L'institut pour une culture de la sécurité industrielle (ICSI) a mis en place un groupe d'échange sur les facteurs humains et organisationnels de la sécurité. Des rencontres de ce groupe de travail est né un numéro dédié des Cahiers de la sécurité sur le thème du leadership du management sécurité.
Un objectif incontournable
Des travaux, il est en effet ressorti que "le leadership du management en sécurité est un objectif incontournable car "le comportement du management est ce qui influence le plus le comportement du personnel ; le management a un rôle charnière dans l'articulation de la sécurité avec les autres enjeux et la sécurité d'un site ne peut être seulement l'affaire des spécialistes HSE", introduisent ainsi les auteurs.
Mais comment asseoir ce leadership ?
Aucune recette miracle n'est à ce jour connue, cependant le groupe de travail a pu dégager quelques grands principes transverses à tous les métiers ou fonctions. Un travail préliminaire qui a ensuite permis de proposer des bonnes pratiques par métier ou fonction. Du directeur au chef d'équipe, du responsable HSE au membre du CHSCT, le document fournit des témoignages et les écueils à éviter de manière assez détaillée.
Les 7 principes transverses
- Créer la vision sécurité (en cohérence avec les valeurs et les principes de management)
- Donner à la sécurité la place qui lui revient dans l'organisation et le management, et la piloter au quotidien
- Faire partager la vision sécurité : influencer, convaincre et favoriser la remontée de l'information
- Être crédible : exemplarité et cohérence
- Favoriser l'esprit d'équipe et la coopération transversale
- Être présent sur le terrain pour observer, écouter, communiquer efficacement
- Reconnaître les bonnes pratiques et appliquer une sanction juste
Le responsable HSE est un point charnière
Ses missions principales consistent à conseiller et assister la direction : "il doit venir en appui à la direction [...], il assure la formation et l'accompagnement du management. Il veille au pragmatisme des actions", expliquent les auteurs du document. En fait, il assure aussi la communication descendante et ascendante, dans les deux cas en la mettant en forme de manière adaptée. Il assure une veille de l'émergence des risques tant d'un point de vue opérationnel que réglementaire. C'est en général lui qui se voit garant du bon fonctionnement des processus de retour d'expérience (Rex). D'une part en gérant les outils pratiques de collecte, analyse et hiérarchisation et d'autre part en suivant les actions correctrices qui en découlent. Enfin, il doit aussi être capable de freiner l'impulsivité de la direction, notamment "en ce qui concerne d'éventuelles sanctions en cas de non-respect des règles." En fin de document, un tableau récapitulatif vient reprendre ces missions de manière détaillée en les déclinant dans les 7 principes du leadership sécurité.
Quelques exemples de bonnes pratiques
Le document de l'ICSI propose quelques témoignages de bonnes pratiques pour chacune des fonctions analysées. Pour les personnes en charge de l'HSE, les témoignages portent par exemple sur l'organisation d'une journée "sécurité" pendant laquelle des groupes d'échanges formés par des équipes (hiérarchie comprise) travaillant ensemble autour d'un thème de sécurité. Cela permet d'asseoir une culture commune et de faire remonter des informations terrain. Pour chaque groupe une synthèse est rédigée et des actions correctrices mises en chantier.
Le deuxième exemple est celui d'un système de suggestion avec récompenses. Dans le cas proposé, les récompenses sont à la fois collectives et individuelles pour favoriser aussi l'émulation.
Enfin, deux autres exemples proposent des actions pour faire participer les salariés : le reportage photo qui consiste à fournir un appareil à chaque équipe pour qu'elle remonte les écarts de sécurité constaté. Le passage par l'image permet de pallier nombre de difficultés de communication. Enfin, les auteurs illustrent leur propos avec "l'homme de la quinzaine" : un membre de l'équipe est désigné tour à tour comme évaluateur des pratiques de sécurité pendant 15 jours. Il doit analyser de manière constructive les pratiques tant de ses collègues que d'éventuels opérateurs extérieurs. Cela permet de construire une culture sécurité commune et d'impliquer fortement les travailleurs au quotidien.
Les écueils à éviter
Le rapport rappelle aussi qu'il existe des écueils qu'il faut réussir à éviter. Un des plus courants est de réussir à pallier la démobilisation due au faible taux de fréquence des accidents par exemple. Dans le même ordre d'idée, il faut éviter que le management ne dévoient les systèmes d'évaluation en oubliant le fond (la prévention et la culture sécurité) en privilégiant uniquement les actions qui assurent de bons indicateurs. Une des autres difficultés concerne les relations avec le CHSCT. Pour l'animateur HSE il s'agit de réussir à tisser des liens et des partenariats avec le CHSCT sans que les revendications sociales ne viennent parasiter les actions, ce qui arrive fréquemment lorsque les relations avec la direction sont conflictuelles. Les risques de blocage sont aussi intimement liés aux éventuelles sanctions possibles. Il faut vraiment que celles-ci soient expliquées et raisonnables au risque d'entraîner un blocage réactionnel des remontées d'information et une assimilation de la présence sur le terrain à du "flicage".
Documents joints : Les cahiers de la sécurité
Auteur : Par Sophie Hoguin, actuEL-HSE.
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